I modsætning til i de fleste andre lande opererer de færreste danske virksomheder med et rigidt hierarki og en autoritær ledelsesstil…

I en tid, hvor vi sammenligner alt fra hospitaler til skoler med udlandet, ligger det lige for at gøre det samme med den måde, vi tænker salg på her i landet. 

Her må vi konstatere, at vi klarer os rigtigt godt. Det skyldtes først og fremmest de danske sælgeres evne til at tage ansvar for både salget og kunderne. Den evne er ikke kommet af sig selv. Den hænger uløseligt sammen med vores kultur – og med at danske salgsledere har troen på, at sælgerne er sig deres ansvar bevidst. I modsætning til de fleste andre lande opererer de færreste danske virksomheder med et rigidt hierarki og en autoritær ledelsesstil. 

Tættere på salgsteamet 

Danske salgsledere er tættere på salgsteamet end deres udenlandske kollegaer. Man kan tale om en empatisk metode, hvor lederen ikke bare lytter til medarbejderens idéer og tanker, men også inddrager dem i sine overvejelser og beslutninger. Det betyder, at den gode danske salgsleder i forhold til sine sælgere i høj grad fungerer som en coach, der løbende følger op på udfordringer, metoder og mål. Det giver ansvarsfulde, engagerede og dedikerede sælgere. 

Markedet kræver sælgere af høj kaliber 

At være sælger er krævende alle steder. På vores breddegrader er kunderne mere interesserede i substansen end i indpakningen. I nogle lande er der mere “wine and dine”, og god kemi mellem sælger og kunde er altafgørende. Kemien er selvfølgelig også vigtig i Danmark, men hverken den bedste kemi eller de bedste restauranter kan erstatte stort produktkendskab og høj kvalitet. 

Det danske marked kræver derfor kreative løsninger til salg af produkter. Her skal sælgeren turde være fleksibel. Og det er de danske sælgere gode til. De tager ansvar og tilbyder kunden løsninger udover det normale. 

Udveksler idéer

Det skyldtes i høj grad vores ledelsesstil, som Christina Colclough har peget på i sin nyligt afsluttede ph.d. aflevering, “Building Social Capital – a joint venture between management and employees in a Danish MNC”. Hun påviser, at den åbne stil og arbejdet i team betyder, at medarbejderne begynder at udveksle ideer, og at en næsten organisk form for innovation opstår. 

Kreativitet og evnen til at tænke længere end det indlærte kræver en konstant faglig udvikling, en chef, der gennem dialog og sparring er en støtte og et godt kollegialt miljø, hvor udveksling af ideer og deling af viden er en del af hverdagen. Det har vi i Danmark – og det er værd at bygge videre på.